Issues sind Themen, die die Handlungsfähigkeit einer Organisation beeinflussen können. Das kann natürlich auch positiv sein. Ein Issue ist ein typisches Thema, das sich über einen längeren Zeitraum entwickelt und einen Lebenszyklus hat. Das Issuesmangement ist insofern ein Unterpunkt des Risikomanagement.

Klassisches Risikomanagement ist derweil die Risiko-Identifikation, Bewertung und Steuerung in einer Organisation. Dazu gibt es verschiedene Methoden. Ziel des Risikomanagements ist die Vermeidung und Verminderung von Risiken innerhalb einer Organisation. Ganz ohne geht es jedoch nicht, denn jedes unternehmerische Handeln geht mit Risiken einher.

Es gibt keine Krise ohne ein zugrundeliegendes Risiko. Man spricht in diesem Kontext häufig vom integralen Risikomanagement, das alle Aspekte dessen beinhaltet.

Wenn das Risiko- und Issues-Management im Kontext der Krisenprävention betrachtet wird, wird in der Beratung zusammen mit der Organisation ein Risikoworkshop durchgeführt. Viele Unternehmen haben auch einen eigenen Risikomanager, denn der ist ab einer gewissen Unternehmensgröße Pflicht. Risikomanager ist aber nicht gleich Risikomanager. Wir reden hier nämlich auch über Reputationsrisiken in einer Organisation. Das Thema Risiko ist insgesamt sehr breit gefächert.

Zunächst gilt es festzuhalten, dass Risiken nicht irgendwann zu erwarten sind. Sie existieren immer denn sie sind Teil einer jeden unternehmerischen Tätigkeit. Die Frage ist doch, von welchen Erfolgsfaktoren ein Unternehmen abhängig ist und was es braucht, um diese zum Scheitern zu bringen. Mit der Kopfstandmethode ist das sehr effektiv herauszufinden. Es gibt zudem branchenspezifische Risiken, die es ebenfalls zu identifizieren gilt. Am Ende geht es darum, ein detailliertes Bild von den Risiken des eigenen Unternehmens zu haben.

Risikomanagement sollte grundsätzlich zur Angelegenheit vieler gemacht werden. Wenig zielführend ist es, wenn man nur einen einzelnen Risikomanager hat, der alles macht. Es sollte viel mehr ein kollaborativer Prozess ins Rollen kommen, indem die „risk owner“ (die Verantwortlichen, in dessen Bereich ein Risiko fällt) zusammenarbeiten. Dann kann das einen sehr großen Mehrwert für ein Unternehmen liefern. Zudem sollte auch eine Risikosensibilität und ein gewisses Frühwarnsystem entstehen. Das ist eine Angelegenheit des ganzen Unternehmens.

Die macht dann Sinn, wenn es um die Minimierung von Risiken und der damit verbundenen Eintrittswahrscheinlichkeit geht. Wer aktives Risikomanagement betreibt, wird seltener in Krisen geraten. Deshalb hat es so viel Einfluss auf die Resilienz einer Organisation.

Wenn eine Organisation kein Risikomanagement betrieben hat, hilft um die Methodik kennenzulernen, schon ein Tagesworkshop. Dieser liegt im mittleren vierstelligen Bereich. Das ist zunächst der Einstieg. Nach oben ist natürlich alles offen und hängt von der Organisationsgröße und dem Risikopotenzial ab.

Sofort! Das erste Ergebnis ist das gemeinsame Risikobild. Es geht darum, eine Vorstellung davon zu bekommen, was das Unternehmen beeinflusst. Damit ist man auch in der Lage, Maßnahmen zur Verminderung oder Vermeidung von Risiken zu erarbeiten. Hier können große Erfolge erzielt werden. Risiken können grundsätzlich tatsächlich sehr gut gesteuert werden. Wer sich damit aktiv beschäftigt, kann Potenziale in Risiken entdecken.

Krisen-Reviews werden in der Regel in Organisationen durchgeführt, die erst kürzlich in einer Krise steckten und dessen Situation sich nun langsam stabilisiert. Zum potenziellen Review-Zeitpunkt ist ein eventuell eingerichteter Krisenstab beim Kunden bereits aufgelöst. Das Unternehmen ist auf dem Weg zurück in den „modifizierten Normalbetrieb“, doch das Ereignis ist noch in den Köpfen der Mitarbeitenden präsent. Ein Krisen-Review ist in solchen Situationen eine Maßnahme, die von einem externen Beratungsunternehmen vorbereitet und durchgeführt wird. Im Mittelpunkt stehen ein Rückblick und eine Bewertung, was im Krisenmanagement und in der Krisenkommunikation gut und was schlecht gelaufen ist. Ziel des Krisen-Reviews ist es, aus Fehlern zu lernen und Prozesse und Strukturen im Unternehmen daraufhin anzupassen. Krisen-Reviews bilden oft auch den wertvollen Rahmen für die Verarbeitung von Erlebnissen für Einzelne und das gesamte Team. Es geht um eine Aufarbeitung der Krise, einen „Heilungsprozess“, um Reflektion und Analyse. Nicht selten haben zum Beispiel verbale Entgleisungen von Kunden auf betreuende Mitarbeitende massive psychische Auswirkungen. Als Arbeitgeber hat man hier eine Fürsorgepflicht wahrzunehmen.

Der Rückblick im Rahmen eines Krisen-Review hilft dabei, sich selbst besser kennenzulernen und auch die eigenen Stärken zu identifizieren. So entstehen positive Handlungsstrategien, die Ihre Selbstwirksamkeit steigern, Ihr Selbstbewusstsein stärken und dafür sorgen, dass Sie eine potenzielle nächste Krise weniger fürchten müssen. Stattdessen bekommen Sie das Gefühl, diese meistern zu können, denn das haben Sie ja schließlich schon einmal geschafft. Resilienz heißt hier das Stichwort! Allerdings kann ein Zurückdenken an eine Krise bei einzelnen Mitarbeitenden auch negative Gefühle hervorrufen. Auch diese sollten schnellstens verarbeitet werden. Hier haben Arbeitgeber eine Fürsorgepflicht. Oft ist zudem die subjektive Wahrnehmung dessen, was passiert ist, bei Ihnen und Ihren Mitarbeitenden anders, als es die Zahlen und Fakten belegen. Beide Bilder werden in einem Krisen-Review abgeglichen, damit alle Beteiligten am Ende besser verstehen können, was in dieser Extremsituation mit ihnen und dem gesamten Unternehmen geschehen ist.

Zu den festen Bestandteilen eines Krisen-Reviews gehört die Überprüfung der subjektiven Wahrnehmung einer Krise auf Seiten der beteiligten Individuen und auch die Analyse der Fakten und Prozesse. Was ist Realität und kann durch Zahlen belegt werden. Was ist möglicherweise eine subjektive Wahrnehmung? Auch die Rückwärtsbetrachtung der Medienberichterstattung ist in der Regel fester Bestandteil des Reviews. Inhalt eines Krisen-Reviews können zudem rechtliche Bewertungen des Krisenfalls sein.

Ein Krisen-Review kann durchaus auch von Ihnen in Eigenregie durchgeführt werden. Wer jedoch selbst betroffen ist, hat immer auch eine subjektive Wahrnehmung auf die Krisensituation. Das macht eine Aufarbeitung und Einordnung der eigenen subjektiven Filter oft schwer. Hier haben externe Berater einen klaren Vorteil, denn sie haben einen objektiveren Blick auf die Dinge, weil Sie kein Teil des Unternehmens sind. Ein klassisches Beispiel ist immer wieder die Einschätzung der Wichtigkeit des Krisenereignisses: Mitarbeitende meinen, die Krise sei überall omnipräsent. Oft ist das aber nur für einen sehr kurzen Zeitraum der Fall, dann überlagern neue Schlagzeilen die Medien.

Die Kosten eines Krisen-Reviews sind abhängig vom Umfang des Reviews und dem Ausmaß der Krise. Deshalb ist eine seriöse Antwort an dieser Stelle nicht möglich. Aufgrund des zeitlichen Aufwands fangen Reviews im kleineren Umfang im mittleren vierstelligen Bereich an.

Die Deutsche Public Relations Gesellschaft (DPRG) definiert Akzeptanz-Kommunikation als „ein Handlungsfeld strategischer Kommunikation, das der Legitimation von Organisationen und ihrem Handeln dient.“ Letztendlich geht es darum, mit kommunikativen Mitteln das Ziel einer Organisation durchzusetzen, das mitunter unbeliebt ist und in der breiten Bevölkerung auf Widerstand stößt.

Akzeptanz-Kommunikation ist notwendig, um im Ereignisfall das Vertrauen der Stakeholder zu erhalten oder im Vorfeld Maßnahmen, die Gegenwehr erzeugen, zu legitimieren. Im Kontext von großen Infrastrukturprojekten, bei denen die Allgemeinheit durch Lärm oder auch eine bauliche Veränderung des persönlichen Umfeldes betroffen ist, kommt das Thema immer wieder auf. Es ist in solchen Fällen wichtig, früh in den Dialog zu gehen, um die Handlungsfähigkeit der Organisation zu sichern.

Der Anbieter sollte solche Projekte im Idealfall schon häufiger umgesetzt und kommunikativ betreut haben. Sich Referenzen zeigen zu lassen, ist immer eine gute Möglichkeit, um einen Einblick in die Arbeit des Dienstleisters zu bekommen. Auch Fallbeispiele können hilfreich sein, wenn das Gegenüber Erläuterungen zum eigenen Vorgehen liefert.

Wenn die Stakeholdergruppe Nachbarn und Bürger sind, geht es ganz viel um Bürgerbeteiligungsformate. Es können aber auch Gespräche und kleine Foren sein. Oder auch Broschüren und ebenso Filme, die aufklären.

Der finanzielle Aufwand hängt davon ab, wie langfristig das Vorhaben ist. Im Vergleich zu den Kosten zur Realisierung eines Großprojektes belaufen sich die Kosten für die Akzeptanz-Kommunikation auf einen Bruchteil dessen.

Ein Krisenstab ist, ob real oder virtuell, ein Tisch, an dem verschiedene Rollen besetzt sind, die eine Stammplatzgarantie haben. Recht und Kommunikation sind zwei Beispiele. Andere Rollen kommen hinzu und sind abhängig vom Krisenfall. Auch die Personalabteilung kann dabei sein und auch die Entsorgung der Organisation. Es sollten immer die dabei sein, die die Kerngeschäftsfelder des Unternehmens betreuen. Aber auch jemand, der für die Behördenkommunikation die Verantwortung übernimmt. In einem Krisenstab gibt es Rollen mit definierten Aufgaben. Der Leiter des Krisenstabs moderiert durch den Prozess und ist dafür zuständig, die Meinung der Geschäftsführung einzuholen und Handlungsoptionen herauszuarbeiten.

Viele Organisationen haben keinen Krisenstab und deshalb muss dieser erst einmal aufgesetzt werden. Oft werden dann externe Berater hinzugezogen. Die Aufsetzung ist standardisiert und deshalb geht es selten darum, den Krisenstab neu aufzusetzen. Krisensäbe haben eine sehr klare Struktur. Dank Corona und der Ukraine-Krise stehen sie außerdem mehr im Fokus.

Szenariotrainings sind dafür wichtig. Ein Krisenstab ist nur so gut, wie seine Handlungsroutine. Solche Übungen sollte es durchaus alle 14 Tage in einer Organisation geben.

Krisenstäbe sind immer eingebettet in die Strukturen und Prozesse eines Krisenmanagements. Wer ein gutes Krisenmanagement aufsetzen möchte, tut weit mehr als nur einen Krisenstab einzurichten. Deshalb kann es auf diese Frage keine eindeutige Antwort geben.

Wenn eine Organisation keinen Krisenstab hatte und bei 0 anfängt, braucht es für eine Definition von Rollen, Methodenkompetenz und Übungen ein Jahr im laufenden Prozess. Der Aufbau des Krisenmanagements (nicht nur des Krisenstabs) läuft parallel zum operativen Geschäft.

Es gibt genügend Literatur und man kann sich auch selbst ausbilden. Die Experten haben natürlich mehr Erfahrung, auch bei der Auswahl der richtigen Personen. Und das ist sehr wichtig.

Das sind definierte Handlungsleitfäden für den Fall einer Krise. Es gibt sie sowohl für das Krisenmanagement (Krisenstäbe), als auch für Kommunikatoren. In einem Krisenhandbuch bzw. Krisenkommunikationshandbuch steht im Fall eines Ereignisses wann wer was zu tun oder zu lassen hat.

Handbücher, die dem heutigen Standard entsprechen, betrachten Krisenmanagement und Krisenkommunikation integriert. Eine Krise ohne Kommunikation gibt es heute nicht mehr. Diese Kompetenzen werden zusammen gedacht und überarbeitet. Ein Handbuch der heutigen Zeit sollte sich zudem nicht in Details verlieren, was einzelne Szenarien angeht. Es sollte mehr Basisleitlinien und Kompetenzen abbilden, damit Organisationen in der Lage sind, nach einer gleichen Arbeitsmethodik jede erdenkliche Krise zu bearbeiten. Ein gutes Handbuch passt auf 20 Seiten und legt Arbeitsmethodiken und wichtige Rollen fest.

Man sollte dieses Handbuch als einen wichtigen Schritt der Prävention begreifen. In der Krisenprävention ist das das zentrale Dokument. Danach können Schulungen, Medientrainings, Crisis-Info-Sides oder Social Media Kanäle eingerichtet werden, weil sie im Krisenhandbuch definiert sind. Später gilt es jedoch, mögliche Szenarien zu üben und damit die Handlungsfähigkeit in einer Krise zu sichern.

Der Aufbau solcher Bücher ist in der Regel gleich, aber es sind immer Dinge an die jeweilige Organisation anzupassen. Bald wird es aber auch Softwaretools geben, die einen durch den Prozess leiten und mit dessen Hilfe das Handbuch in einem halben Tag fertig ist. Es braucht also grundsätzlich nicht viel Zeit. Es gibt aber natürlich auch Berater, die diese Dienstleistung verkaufen, dafür sehr lange brauchen und gut daran verdienen.

Nein, dafür braucht es externe Hilfe von jemandem, für den Krise tägliches Business ist. Ist das nicht der Fall, so bestehen diese Handbücher oft aus Plattitüden (z.B. kommunizieren Sie so viel wie nötig, aber so wenig wie möglich), die im Krisenfall niemandem weiterhelfen. Die Qualität der Bücher geht hier sehr weit auseinander.

Berater verkaufen ein Handbuch teils ab 15.000 Euro. Letztendlich geht es aber um das Gesamtpaket, denn ein solches Dokument ist ja nur ein Teil davon. Zukünftig soll es aber auch Aboversionen geben, die es der Organisation ermöglichen, diesen Prozess selbst umzusetzen. Der Preis setzt sich hierbei anders zusammen.

Wenn Unternehmen von einem Ereignis betroffen sind, müssen es die entscheidenden Menschen erfahren und schnell zusammenkommen können. Ein Alamierungstool ist dafür da, diesen Informationensaustausch schnell und mittelbar zu gewährleisten. Selbstverständlich funktioniert auch eine gute alte Telefonkette. Mit einem Alamierungstool ist es jedoch einfacher und sicherer, da entsprechend professionelle Technik dahintersteckt. Bei einem solchen Tool können verschiedene Endgeräte und auch Kanäle hinterlegt werden. Auch die wichtige Rückmeldung über die Verfügbarkeit ist gegeben.

Der Aufwand ist nicht sehr hoch. Letztendlich muss der Dienstleister nur die Kontaktdaten der relevanten Personen bekommen. Diese werden dann ins System übertragen. Es sollte im Unternehmen jedoch jemanden geben, der sich damit auskennt und als Systemadministrator fungiert.

Es gibt zu Anfang einen Testzugang, über den die Dienstleistung und das System ausprobiert werden kann. Davon sollte reichlich Gebrauch gemacht werden, denn letztendlich geht es darum, ob das System handhabbar und das Interface nutzerfreundlich ist. Fakt ist, dass jedes System anders ist.

Die Wirksamkeit und die Funktionalität sind sofort gegeben. Durch vorheriges Ausprobieren kann dies sichergestellt werden.

Die Kosten sind abhängig von der Anzahl der zu alarmierenden Personen und fangen im mittleren vierstelligen Bereich an.

Es gibt verschiedene Möglichkeiten für eine Aus- und Weiterbildung zum Krisen-Manager bzw. zum Krisenkommunikations-Manager. Von Tagesschulungen bis zu einem Studium gibt es zahlreiche Angebote. Der Großteil lässt sich von privaten Trägern ausbilden. Es gibt aber auch Studiengänge zum Beispiel in Bremen und Berlin.

Oft sind das Menschen, die schon bei der Polizei, der Bundeswehr, der Feuerwehr oder einer Hilfsorganisation gearbeitet haben. Sie genießen den Vorteil der Praxiserfahrung, tun sich aber oft schwer mit dem Aufbau von fundiertem Fachwissen. Grundsätzlich ist für die Ausbildung geeignet, wer strukturiert arbeitet und persönlich resilient ist.

An den Hochschulen gibt es die üblichen Bachelor- und Masterabschlüsse. Es gibt aber auch einfache Teilnahme-Zertifikate für die kürzeren Kurse. Da ist alles dabei und es gibt große Unterschiede. Die reine Theorie ist eine Sache, aber die Trainingsfälle sind die andere Sache. Es geht dabei sehr viel um Methodik. Krisenmanager ist nicht gleich Krisenmanager.

Ja.

Die Kosten eines privaten Studiums sind sehr unterschiedlich und können an dieser Stelle deshalb nicht konkret beziffert werden. Bei einer einwöchigen Weiterbildung ist mit um die 4.000 Euro zu rechnen.

Ein Medientraining ist eine Art von Schulung, die dazu dient, Menschen auf den Umgang mit Medien vorzubereiten. Das Training konzentriert sich in der Regel auf die Entwicklung von Fähigkeiten und Techniken, die dazu beitragen, in Interviews und anderen öffentlichen Auftritten besser zu kommunizieren und erfolgreich zu sein.

Das Gesicht der Krise bezieht sich normalerweise auf eine Person, die in einer Krise oder Katastrophe besonders sichtbar ist und von den Medien und der Öffentlichkeit als Vertreter oder Repräsentant der Krise wahrgenommen wird. In vielen Fällen kann es sich um politische Führer, Manager von Unternehmen oder Organisationen, Rettungskräfte, Medienvertreter oder sogar Einzelpersonen handeln, die direkt von der Krise betroffen sind. Sie können als Sprecher oder Ansprechpartner für die Öffentlichkeit fungieren und wichtige Informationen und Maßnahmen in Bezug auf die Krise kommunizieren.

Die Dauer eines Medientrainings hängt von verschiedenen Faktoren ab, einschließlich der Art und des Umfangs des Trainings, der Anzahl der Teilnehmer und den Zielen des Trainings. In der Regel dauert ein Medientraining mit dem Fokus auf Krisenkommunikation zwischen einem halben Tag und mehreren Tagen. In der Regel werden Medientrainings maßgeschneidert und an die spezifischen Risikofaktoren und Krisenpotenziale der Organisation angepasst.

Das Ziel eines Medientrainings ist es, die Fähigkeiten und Techniken bei Menschen zu entwickeln, die benötigt werden, um effektiv mit den Medien zu kommunizieren. Es geht darum, selbstsicher, konsequent und kompetent aufzutreten, um die Botschaften der Organisation professionell und empathisch vermitteln zu können.

Ein Medientraining umfasst eine Kombination aus theoretischen Vorträgen, praktischen Übungen und Feedback-Runden. Zunächst geht es darum, den Teilnehmern die Grundlagen und das Grundwissen über die Medienbranche zu vermitteln. Anschließend werden sehr schnell erste auf die spezifische Organisation und ihre Risikopotenziale abgestimmte Krisenszenarien in Übungen durchgespielt, sodass die Teilnehmer ein Gefühl für die „harte Realität“ bekommen. Nach jeder Übung gibt es ein individuelles Feedback, um die Kompetenzen der Teilnehmer langfristig zu stärken und sie krisenfest zu machen.

Ja. Gute Medientrainer besprechen im Vorfeld des Trainings die aktuelle Situation und das Risikopotenzial der Organisation, um in den Übungen konkret darauf eingehen zu können.

Die Kosten für ein halbtägiges Medientraining beginnen im unteren vierstelligen Bereich. Je nach Dauer und Teilnehmeranzahl muss mit höheren Kosten gerechnet werden.