FAQ – Fachwissen rund um Krise, Krisenprävention und Resilienz

Eine Rufbereitschaft ist eine Dienstleistung, die einer Organisation im Falle einer Krise mit Kompetenz und Schnelligkeit zur Seite steht. Wählen Sie als Kunde diese Nummer, so wird Ihnen garantiert, dass ein Krisenberater direkt ans Telefon geht oder sie innerhalb von 15 bis 30 Minuten zurückruft. Eine Rufbereitschaft inkludiert jedoch nicht die Beratungsleistung in einem Ereignisfall.

Unterschieden wird ganz generell zwischen einer Rufbereitschaft, die 24 Stunden, 7 Tage die Woche, 365 Tage im Jahr zur Verfügung steht, und einem Angebot, das sich an den werktäglichen Bürozeiten zwischen 8:00 und 18:00 Uhr orientiert. Erstere werden deutlich seltener angeboten, da nur wenige Dienstleister die nötigen Ressourcen dafür bereithalten können.

Wenn Ihre Organisation mit einer Krise konfrontiert wird, dann sind zwei Faktoren entscheidend: Kompetenz und Schnelligkeit. Sie brauchen Experten auf dem Gebiet des Krisenmanagements und der Krisenkommunikation, die Ihnen helfen, schnelle und angemessene Entscheidungen treffen zu können und dies sowohl auf dem Gebiet des Krisenmanagements, als auch auf dem Gebiet der Krisenkommunikation. Eine Rufbereitschaft garantiert professionelle Hilfe zu jeder Uhrzeit und sorgt dafür, dass Sie ein permanentes Gefühl der Sicherheit verspüren.

Der wichtigste Punkt bei der Auswahl des richtigen Dienstleisters für eine Rufbereitschaft ist die Frage nach der personellen „Ressource mit Kompetenz“. Kann der Anbieter eine qualifizierte Rufbereitschaft 24/7/356 überhaupt leisten? Die meisten Dienstleister können dies nicht, da sie eben jene personelle „Ressource mit Kompetenz“ nicht permanent vorhalten können. Die Betonung liegt insbesondere auch auf Kompetenz, denn die nötige Fachkompetenz in den beiden Bereichen Krisenmanagement und Krisenkommunikation muss zwingend vorhanden sein. Sie ist Grundvoraussetzung für eine im Krisenfall hilfreiche Beratung.
Relevant ist auch die technische Infrastruktur des Dienstleisters. Bei einer Rufbereitschaft geht es nicht nur um eine Nummer, die Sie im Falle einer Krise anrufen können. Es geht auch um ein Alarmierungssystem auf Seiten des Dienstleisters. Für die Alarmierung gibt es Lösungen am Markt. Fragen Sie, ob ihr potenzieller Dienstleister der Rufbereitschaft für eine Alarmierung eine entsprechende IT-Infrastruktur hat. Die IT-Infrastruktur muss gewährleisten, dass die angeforderten Krisenmanager und Krisenkommunikatoren gesichert über verschiedene Kanäle und Endgeräte (Anruf, Mail, SMS, Handy, Festnetz etc.) über die Alarmauslösung informiert werden und Ihnen tatsächlich unmittelbar zur Verfügung stehen. Das kann soweit gehen, dass die Erreichbarkeit auch bei einem Netzausfall über Pieper dauerhaft werden können sollte, wenn der Kunde das wünscht – zum Beispiel, weil er ein „Störfallbetrieb“ ist.

Eine Rufbereitschaft macht dann Sinn, wenn Sie in Kenntnis Ihrer unternehmerischen Risiken feststellen, dass – sollten sich die Risiken in einem Schaden manifestieren – Sie unmittelbar auf Hilfe zurückgreifen können wollen. In welchem Umfang eine solche Dienstleistung für Sie notwendig ist, hängt davon ab, in welchem Zeitfenstern Sie produktiv sind. Sollte der Sitz Ihres Firmensitzes in Deutschland sein, so macht eine 24/7/365-Rufbereitschaft zum Beispiel dann Sinn, wenn Sie zusätzlich noch Standorte im Ausland betreiben, die in einer anderen Zeitzone liegen. Es gibt aber auch Unternehmen, die nur während der üblichen Geschäftszeiten einen gesicherten Rückgriff auf externe Hilfe benötigen. Ob 24 Stunden an 7 Tagen die Woche oder 8 Stunden an 5 Tagen die Woche macht in finanzieller Hinsicht einen signifikanten Unterschied.

Weil mit einer Rufbereitschaft Ressourcen, Kompetenzen und technische Infrastruktur verbunden sind, die 24/7/365 bereitgehalten werden, fängt eine solche Dienstleistung in einem niedrigen fünfstelligen Bereich an. Letztendlich hängt der individuelle Preis aber auch davon ab, wie hoch das Risikopotenzial des Unternehmens bzw. der Branche ist.

Krisen-Reviews werden in der Regel in Organisationen durchgeführt, die erst kürzlich in einer Krise steckten und dessen Situation sich nun langsam stabilisiert. Zum potenziellen Review-Zeitpunkt ist ein eventuell eingerichteter Krisenstab beim Kunden bereits aufgelöst. Das Unternehmen ist auf dem Weg zurück in den „modifizierten Normalbetrieb“, doch das Ereignis ist noch in den Köpfen der Mitarbeitenden präsent. Ein Krisen-Review ist in solchen Situationen eine Maßnahme, die von einem externen Beratungsunternehmen vorbereitet und durchgeführt wird. Im Mittelpunkt stehen ein Rückblick und eine Bewertung, was im Krisenmanagement und in der Krisenkommunikation gut und was schlecht gelaufen ist. Ziel des Krisen-Reviews ist es, aus Fehlern zu lernen und Prozesse und Strukturen im Unternehmen daraufhin anzupassen. Krisen-Reviews bilden oft auch den wertvollen Rahmen für die Verarbeitung von Erlebnissen für Einzelne und das gesamte Team. Es geht um eine Aufarbeitung der Krise, einen „Heilungsprozess“, um Reflektion und Analyse. Nicht selten haben zum Beispiel verbale Entgleisungen von Kunden auf betreuende Mitarbeitende massive psychische Auswirkungen. Als Arbeitgeber hat man hier eine Fürsorgepflicht wahrzunehmen.

Der Rückblick im Rahmen eines Krisen-Review hilft dabei, sich selbst besser kennenzulernen und auch die eigenen Stärken zu identifizieren. So entstehen positive Handlungsstrategien, die Ihre Selbstwirksamkeit steigern, Ihr Selbstbewusstsein stärken und dafür sorgen, dass Sie eine potenzielle nächste Krise weniger fürchten müssen. Stattdessen bekommen Sie das Gefühl, diese meistern zu können, denn das haben Sie ja schließlich schon einmal geschafft. Resilienz heißt hier das Stichwort! Allerdings kann ein Zurückdenken an eine Krise bei einzelnen Mitarbeitenden auch negative Gefühle hervorrufen. Auch diese sollten schnellstens verarbeitet werden. Hier haben Arbeitgeber eine Fürsorgepflicht. Oft ist zudem die subjektive Wahrnehmung dessen, was passiert ist, bei Ihnen und Ihren Mitarbeitenden anders, als es die Zahlen und Fakten belegen. Beide Bilder werden in einem Krisen-Review abgeglichen, damit alle Beteiligten am Ende besser verstehen können, was in dieser Extremsituation mit ihnen und dem gesamten Unternehmen geschehen ist.

Zu den festen Bestandteilen eines Krisen-Reviews gehört die Überprüfung der subjektiven Wahrnehmung einer Krise auf Seiten der beteiligten Individuen und auch die Analyse der Fakten und Prozesse. Was ist Realität und kann durch Zahlen belegt werden. Was ist möglicherweise eine subjektive Wahrnehmung? Auch die Rückwärtsbetrachtung der Medienberichterstattung ist in der Regel fester Bestandteil des Reviews. Inhalt eines Krisen-Reviews können zudem rechtliche Bewertungen des Krisenfalls sein.

Ein Krisen-Review kann durchaus auch von Ihnen in Eigenregie durchgeführt werden. Wer jedoch selbst betroffen ist, hat immer auch eine subjektive Wahrnehmung auf die Krisensituation. Das macht eine Aufarbeitung und Einordnung der eigenen subjektiven Filter oft schwer. Hier haben externe Berater einen klaren Vorteil, denn sie haben einen objektiveren Blick auf die Dinge, weil Sie kein Teil des Unternehmens sind. Ein klassisches Beispiel ist immer wieder die Einschätzung der Wichtigkeit des Krisenereignisses: Mitarbeitende meinen, die Krise sei überall omnipräsent. Oft ist das aber nur für einen sehr kurzen Zeitraum der Fall, dann überlagern neue Schlagzeilen die Medien.

Die Kosten eines Krisen-Reviews sind abhängig vom Umfang des Reviews und dem Ausmaß der Krise. Deshalb ist eine seriöse Antwort an dieser Stelle nicht möglich. Aufgrund des zeitlichen Aufwands fangen Reviews im kleineren Umfang im mittleren vierstelligen Bereich an.

Die „Organisationale Resilienz“ und ihr Management sind in der Praxis, Wissenschaft und Normenwelt eine noch junge Disziplin. In der Fachwelt gibt es für die „Organisationale Resilienz“ einige Definitionsansätze. Zwei Definitionen sind aus unserer Sicht sehr passen:

• „Organisationale Resilienz ist die Fähigkeit einer Organisation, disruptive Ereignisse durch die Entwicklung spezifischer Bewältigungsstrategien wirksam zu absorbieren und die Entwicklungen für den eigenen Wandel zum Vorteil zu nutzen.“ (Lengnick-Hall, Cynthia und Beck, Tammy. Resilience Capacity and Strategic Agility: Prerequisites for Thriving in a Dynamic Environment. The University of Texas at San Antonio, College of Business Working Papers Series. 2009)
• „Resiliente Organisationen können in wechselhaften Umwelten mit hohem Grad an Unsicherheit überleben und gedeihen.“ (Taleb, Nassim Nicholas. Antifragile. Things that Gain from Disorder. 2013. Penguin Books UK)

Beim Resilienz-Management geht es darum, Ihre unternehmerische Existenz zu sichern. Organisationen, die in ein Resilienz-Management investieren, denken in Generationen. Ein Resilienz-Management zielt auf den Auf- und Ausbau aller Fähigkeit einer Organisation ab, mit (vermeintlich) bekannten Problemen und großen Unbekannten umgehen und die darin liegenden Potenziale zum eigenen Vorteil nutzen zu können. Ziel der Implementierung eines Resilienz-Managements ist die wertschöpfende Langlebigkeit der Organisation.

Sie brauchen Resilienz-Management, wenn Sie die langjährige Existenzfähigkeit Ihres Unternehmens am Markt sichern möchten. Insbesondere wenn Sie planen, Ihr Unternehmen an die nächste Generation weiterzugeben, ist Resilienz-Management existenziell. Nur die wenigsten deutschen Unternehmen schaffen es, über mehrere Jahrzehnte hinweg erfolgreich zu sein.

Es gibt tatsächliche viele Erfolgsfaktoren für Organisationale Resilienz. Wesentlich für ein Resilienz-Management aber ist die Stärkung des Verantwortungsgefühls, der Zusammenarbeit und des Zusammenhalts im Team sowie die Anwendung von Methodiken zur strukturierten Problemlösung. Elemente aus dem Agilitätsmanagement sind im Resilienz-Konzept ebenso verankert, wie Strukturen, Rollen, Prozesse und Methodiken aus dem Krisen- und Risikomanagement. Letztendlich geht es darum, diese Elemente in die Alltagsstrukturen Ihres Unternehmens zu integrieren.

Wenn Sie ein Resilienz-Management in Ihrem Unternehmen implementieren möchten, brauchen Sie einen Resilienz-Manager, der für das Thema verantwortlich ist. Dieser sollte auf Konzernebenen in Vollzeit aktiv und kompetent ausgebildet sein. Wichtig ist zudem, dass Ihre Unternehmenskultur strukturelle und prozessuale Veränderungen im Sinne der Resilienz ermöglicht, sodass er diese auch umsetzen kann. Eine Handlungsfähigkeit bzw. Veränderungsfähigkeit zu entwickeln, ist mehr als relevant.

Resilienz „for Show“ ist rausgeschmissenes Geld. Organisationale Resilienz ist eine unternehmensstrategische Entscheidung. Die Investition muss gewollt sein. Resilienz beginnt im Kopf! Es geht erst einmal darum, die Entscheidung für Resilienz zu treffen. Erst wenn diese Frage geklärt ist, können Sie darüber nachdenken, welche Ressourcen Sie brauchen. Resilienz-Management ist alles in allem ein Denkansatz und ein Impuls mit dem Ziel der wirtschaftlich, wertschöpfenden Langlebigkeit Ihres Unternehmens. Ob dieser Ansatz Ihren persönlichen Zielen entspricht, können nur Sie als oberste Führungskraft entscheiden. Das Konzept spricht insbesondere Organisationen an, die in Generationen denken, und das sind in der Mehrheit Familienunternehmen.

Das Resilienz-Management ist ein noch neues Management-System, das viele verschiedene Management-Disziplinen vereint. Wenn Sie auf der Suche nach einem kompetenten Dienstleister im Bereich des Resilienz-Managements sind, sollten Sie unbedingt darauf achten, dass diese auch Kompetenzen im Bereich des Krisen- und Risikomanagements mitbringen. Viele Angebote am Markt legen den Fokus auf „Personale Resilienz“. Diese Angebote sind weniger geeignet für Unternehmen und Organisationen, die ein Resilienz-Management implementieren möchten. Die Organisationale Resilienz ist deutlich komplexer. Berater müssen neben dem Risiko- und Krisenmanagement auch das Business Continuity Management, Kommunikationsmanagement und Innovationsmanagement integrieren können. Ein hoher Anspruch!

Starten Sie mit einem Workshop! Ist das Konzept der Organisationalen Resilienz überhaupt etwas für Ihr Unternehmen? Wie stark greift das Konzept in bestehende Strukturen und Prozesse ein? Wie fühlt sich das Konzept an? Ein interaktiver Workshop gibt Raum, gemeinsam mit Kolleg:innen Organisationale Resilienz zu „beschnuppern“. Danach treffen Sie eine unternehmensstrategische Entscheidung: Wollen Sie in Organisationale Resilienz investieren. Wenn „ja“, dann setzen Sie das Projekt auf. Es braucht Verantwortliche, Ressourcen, Strukturen, Prozesse, Pläne und Meilensteine. Für das erste gemeinsame Bild der Ausgangssituation bietet sich sodann ein Resilienz-Check an. Ein solcher wird in der Regel mithilfe von Einzelinterviews, Fragebögen und der Sichtung des Dokumentenwesens durchgeführt. Der Check visualisiert, wo das Resilienz-Profil der Organisation Stärken und Schwächen aufweist und wo die Realität von dokumentierten Verfahren abweicht. Da Resilienz in den einzelnen Erfolgsfaktoren messbar ist, müssen Sie zudem entsprechende Kennzahlen definieren. Erst dann beginnt die aktive Arbeit und Stärkung Organisationaler Resilienz Ihres Unternehmens. Ein häufiges Arbeitsfeld ist das integrale Risikomanagement. Hier liegen i.d.R. zahlreiche Wachstumsoptionen und Wertschöpfungspotenziale brach. Teams, die gelernt haben, diese Optionen und Potenziale zu entdecken und zu heben, gehen mit Risiken, Krisen und Unbekannten konstruktiver um.

Ein Resilienz-Check bzw. eine Resilienz-Analyse liefert das erste gemeinsame Bild der Ausgangssituation. Ein solcher Check, eine solche Analyse, wird in der Regel mithilfe von Einzelinterviews, Fragebögen und der Sichtung des Dokumentenwesens durchgeführt. Der Check visualisiert, wo das Resilienz-Profil der Organisation Stärken und Schwächen aufweist und wo die Realität von dokumentierten Verfahren abweicht. Die Visualisierung des Resilienz-Checks erfolgt in Form eines Spinnen-Diagramms. So werden die Stärken und Schwächen im Kontext Organisationaler Resilienz sichtbar.